Este libro no habla del Estado desde la teoría cómoda ni desde el eslogan fácil: lo desnuda. Lo muestra como lo que realmente es, una estructura poderosa, compleja y profundamente humana, donde conviven vocación pública, cálculo político, inercias culturales y decisiones que impactan la vida de millones. A lo largo de sus capítulos, desmonta mitos —que basta con tecnología, que los organigramas resuelven todo, que medir es gobernar— y revela las tensiones reales que enfrentan quienes intentan modernizar instituciones en medio de urgencias, restricciones y conflictos de poder. Con casos concretos, herramientas prácticas y una mirada crítica sin cinismo, el libro traza un recorrido que va del diagnóstico lúcido al liderazgo valiente, de la gestión estratégica al combate contra la corrupción, siempre con una pregunta de fondo: cómo crear verdadero valor público. Es una invitación desafiante y estimulante a pensar el Estado sin ingenuidad, pero también sin resignación. Leerlo no solo ayuda a entender cómo funciona lo público; cambia la forma en que lo miramos.

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¿Cómo citar este libro (APA 7ª edición)?

Waissbluth, M., Pizarro, X., Medrano, A., Barros, A., Braga, I., Castro, C., del Campo, R., Fuenzalida, J., Galaz, P., Heiss, J., Inostroza, J., Pizarro, C., & Villagrán, V. (2026). Introducción a la Gestión Pública. Centro de Sistemas Públicos, Universidad de Chile. https://gestionenelestado.org

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Los Capítulos

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Sección I: Conceptos Generales

El Estado

Mario Waissbluth con la colaboración de Analía Medrano

El Estado aparece aquí no como una abstracción jurídica, sino como una fuerza histórica y viva: un leviatán que ordena, persuade e impone. El texto recorre sus funciones esenciales, revela el delicado juego entre política, políticas públicas y gestión, y expone la tensión permanente entre óptimos técnicos e incentivos reales. Desde los “sermones, zanahorias y garrotes” hasta los problemas “tortuosos”, emerge una pregunta incómoda: ¿por qué el diseño racional tropieza con la práctica? La respuesta apunta a cultura, poder y coordinación. Entre la rigidez weberiana y el prometido Estado en red, ciudadano-céntrico, se despliega un mapa lúcido, crítico y sorprendentemente humano sobre cómo —y para quién— funciona realmente el aparato público.

Gestión Pública

Mario Waissbluth con la colaboración de Analía Medrano

La gestión pública no es la versión burocrática de la empresa privada: es un oficio radicalmente distinto, ejercido bajo restricciones legales estrictas, presiones políticas cruzadas y una constelación de stakeholders cuyos intereses rara vez están alineados. Este texto desmonta la ilusión mecanicista de que bastan organigramas o herramientas de moda para transformar instituciones, y propone en cambio un arte de navegación en la complejidad: equilibrar estructura, cultura y criterio artesanal; conjugar tiempos técnicos y políticos; domar la insularidad crónica que fragmenta al Estado. En un océano de mediocridad posible, la excelencia emerge como una elección consciente, sostenida por disciplina, intuición y propósito público.

De bueno a excelente en Latinoamérica: Tres casos de éxito

Analía Medrano con la colaboración de Mario Waissbluth

En este capítulo la autora se detienen en tres experiencias latinoamericanas que desmienten el fatalismo sobre el Estado: cuando hay dirección estratégica, liderazgo estable y uso inteligente de la tecnología, lo público puede pasar de simplemente funcionar a hacerlo con excelencia. AGESIC en Uruguay, INAPI en Chile y SEPLAG en Pernambuco no “inventaron la rueda”, pero lograron algo más difícil: hacer bien, de manera sostenida, lo que debía ser normal. El libro muestra que el verdadero diferencial no está en reformas grandilocuentes, sino en equipos sólidos, planificación rigurosa y autoridades que entienden que la gestión pública no es botín político, sino infraestructura crítica para la vida democrática.

El Directivo Público: Intraemprendedor del Estado

Analía Medrano con la colaboración de Mario Waissbluth

En “El directivo público: intraemprendedor del Estado”, se plantea una tesis incómoda y luminosa a la vez: dirigir en el Estado no es aplicar recetas técnicas, sino moverse con criterio en un terreno donde política, gestión y propósito público se entrelazan sin manual de instrucciones. El texto desarma la ilusión tecnocrática y muestra que la buena gestión combina ciencia, intuición y oficio; exige liderazgo sereno en medio de crisis, temple frente a presiones y una vocación genuina de servicio. Entre anécdotas reveladoras y marcos conceptuales exigentes, el capítulo invita a mirarse al espejo y preguntarse si se está preparado no solo para administrar, sino para crear verdadero valor público.

Sección II: Diseño Estratégico

Mapa Rutero de la Modernización Institucional

Mario Waissbluth con la colaboración de Ximena Pizarro

El “Mapa Rutero de la Modernización Institucional” propone algo tan simple como exigente: antes de cambiarlo todo, hay que saber dónde se está y quién conduce. A partir del caso ficticio de un Registro Civil sumido en el descrédito, el texto despliega una hoja de ruta que parte por fortalecer el liderazgo y el diagnóstico estratégico, consolida capacidades operacionales básicas y luego avanza —con disciplina y sin frenesí— hacia proyectos de transformación gestionados profesionalmente. Pero su advertencia central es más profunda: la modernización no fracasa por falta de ideas técnicas, sino por descuidar a las personas. En un sector público donde hasta el 80% de las reformas tropieza, la gestión del cambio deja de ser un accesorio y se vuelve el corazón mismo del éxito.

Diagnóstico Institucional

José Inostroza con la colaboración de Mario Waissbluth

El texto sobre diagnóstico institucional, parte de una tensión incómoda pero ineludible: en tiempos de urgencia política y presión por resultados, detenerse a diagnosticar parece un lujo, cuando en realidad es la única forma responsable de cambiar. Con una mirada directa y sin academicismos innecesarios, propone una ruta práctica para directivos que deben comprender su organización en meses —o semanas— antes de decidir transformaciones costosas y visibles. Desde preguntas clave hasta el uso del modelo de agregación de valor público, el texto muestra que no hay estrategia sin comprensión ni modernización sin línea base clara, y que confundir síntomas con causas suele pagarse caro.

Gestión Estratégica

Carlos Castro y Claudio Pizarro con la colaboración de Mario Waissbluth

La gestión estratégica en el sector público no es un ejercicio de escritorio ni un ritual de formularios; es la tarea, profundamente política y técnica a la vez, de fijar un rumbo claro para crear valor público en un entorno atravesado por ciudadanía digital, demandas crecientes y restricciones presupuestarias. Este capítulo propone pasar del cliché de misión y visión al compromiso real con prioridades, foco y disciplina, articulando modelo de negocio, cadena de valor y estrategia digital en torno al ciudadano. Con ejemplos concretos y una mirada contemporánea, invita a repensar cómo las instituciones pueden transformarse mientras siguen operando, evitando la irrelevancia y construyendo legitimidad en el siglo XXI.

 

Arquitectura Organizacional

Mario Waissbluth con la colaboración de Javier Fuenzalida

La arquitectura organizacional suele confundirse con el simple dibujo del organigrama, pero este capítulo deja claro que es algo mucho más profundo y decisivo: es el diseño integral que traduce la estrategia en capacidades reales para servir mejor a la ciudadanía. No se trata solo de agrupar personas, sino de ordenar decisiones, incentivos, información, poder y tecnología para evitar el “despelote” institucional que asfixia a tantos servicios públicos. Con ejemplos claros, advertencias sobre los errores más comunes y herramientas concretas como la matriz RACI, el texto invita a mirar la organización como un sistema vivo, donde rediseñar no es un acto cosmético, sino casi una neurocirugía orientada a recuperar efectividad, confianza y valor público.

Sección III: Herramientas De Gestión

Control de Gestión del Desempeño

Mario Waissbluth con la colaboración de Analía Medrano y Vivien Villagrán

El capítulo sobre Control de Gestión del Desempeño desmonta la ilusión de que gobernar sea simplemente contar cifras. Plantea que medir es indispensable, pero advierte que cuando los indicadores se desconectan de la estrategia y del sentido público, se transforman en una maquinaria absurda que ahoga la vocación y premia el papeleo por sobre el impacto real. Entre ejemplos agudos y crítica directa a la “indicadoritis”, el texto muestra la tensión permanente entre control y autonomía, entre eficiencia y calidad, entre resultados y valor público. Más que un manual técnico, es una invitación a usar los números con inteligencia política y criterio estratégico.

Controlando el lado obscuro: La Corrupción

Rafael del Campo con la colaboración de Mario Waissbluth

La corrupción no es un desvío anecdótico sino una fuerza corrosiva que puede capturar instituciones completas y vaciar de sentido cualquier intento de modernización. Este capítulo de * * la retrata como una hidra de múltiples cabezas —desde el clientelismo y los conflictos de interés hasta sofisticadas redes de captura política— y muestra cómo sus síntomas se infiltran en la cultura, los incentivos y la gestión cotidiana. Pero también ofrece herramientas concretas para enfrentarla: denuncias anónimas, análisis de datos, matrices de riesgo, rotaciones estratégicas y liderazgo ejemplar. La historia real que cierra el texto revela la dimensión más incómoda del problema: combatir la corrupción es, ante todo, una batalla de poder.

Gestión de Personas

Jonny Heiss con la colaboración de Mario Waissbluth y Ximena Pizarro

La gestión de personas en el sector público no es un asunto administrativo: es el corazón mismo de cualquier transformación institucional. Este capítulo, parte de una idea simple pero incómoda: una institución será tan buena como lo sean sus personas y la forma en que se las lidera. Entre concursos meritocráticos y prácticas clientelares, evaluaciones rituales y conversaciones auténticas, incentivos monetarios y reconocimiento simbólico, el texto revela las tensiones reales que enfrentan los directivos. Más que recetas, ofrece una convicción: modernizar el Estado exige liderazgo, coherencia ética y una apuesta decidida por la motivación y el desarrollo humano.

La Vital Gestión Integral del Riesgo

Mario Waissbluth con la colaboración de Rafael del Campo y José Inostroza

La gestión del riesgo en el sector público no es un trámite administrativo: es, o debería ser, un acto de lucidez. Este capítulo sostiene que los fracasos institucionales rara vez son sorpresivos; más bien son riesgos ignorados, mal leídos o simplemente barridos bajo la alfombra. Con una mezcla de intuición política y método estructurado —desde el mapeo de actores hasta la matriz de riesgos—, el texto muestra cómo anticipar conflictos, fallas tecnológicas o crisis reputacionales antes de que estallen. La lección es incómoda pero clara: gestionar riesgos exige humildad, conversación y disciplina. No hacerlo cuesta infinitamente más que dedicarle tiempo.

La Revolución Digital está llegando al Estado

Alejandro Barros con la colaboración de Mario Waissbluth y Ximena Pizarro

La revolución digital no es un lujo tecnológico ni una moda pasajera: es la condición básica para que el Estado cumpla su misión en el siglo XXI. Este capítulo, desmonta la ilusión de que basta con incorporar herramientas sofisticadas y recuerda que antes de hablar de inteligencia artificial o big data, muchas instituciones aún deben consolidar las bases del siglo pasado. El texto expone con claridad las tensiones reales: proyectos sobredimensionados, gobernanzas débiles, interoperabilidad esquiva y una cultura que todavía no pone al ciudadano en el centro. Más que un manual técnico, es una invitación estratégica a que los directivos asuman la tecnología como palanca de valor público y no como territorio exclusivo de especialistas.

La (casi) ausente Gestión De Procesos

Iván Braga con la colaboración de Mario Waissbluth

En este capítulo desmontan una de las grandes ilusiones del sector público: creer que basta con buenas estrategias o nueva tecnología para transformar una institución. Con ejemplos tan simples como el lavado de dientes de un niño —y tan complejos como la fiscalización o la entrega de subsidios— muestran que el verdadero desempeño de una organización se juega en sus procesos: en cómo fluyen las tareas, dónde se generan cuellos de botella y cuánto valor real percibe el ciudadano. La tesis es clara y provocadora: sin una gestión rigurosa y transversal de procesos, la modernización es solo discurso. Leer este capítulo es entender dónde realmente se gana —o se pierde— la gestión pública.

 

La Innovación Pública es posible

Mario Waissbluth con la colaboración de Pablo Galaz

La innovación pública no es un eslogan ni una moda pasajera: es, simplemente, la capacidad de hacer las cosas mejor cuando ya no están funcionando. Con ejemplos tan cotidianos como el cepillado de dientes y tan complejos como la instalación de una máquina industrial millonaria, este capítulo muestra que innovar no significa inventar desde cero, sino atreverse a probar, prototipar, medir y luego implementar con disciplina. Advierte, además, sobre el “ADN anti-innovación” del Estado —burocracia, riesgo político, rigidez normativa— y propone un camino concreto: construir una verdadera “fábrica de innovaciones” que transforme ideas en proyectos y proyectos en valor público real. Un mapa claro para pasar del entusiasmo retórico a resultados tangibles. 

La (frecuentemente) ausente Gestión de Proyectos

Jonny Heiss, Analía Medrano y Pablo Galaz, con la colaboración de Mario Waissbluth y Alejandro Barros

En el sector público casi todo cambio —desde rediseñar un proceso hasta implementar una plataforma digital o construir infraestructura— termina siendo, en el fondo, un proyecto. Y, sin embargo, la gestión profesional de proyectos suele ser la gran ausente. Este capítulo muestra por qué tantos esfuerzos bien intencionados fracasan: falta de planificación rigurosa, liderazgo débil, gobernanza difusa y una preocupante desconexión entre productos y verdadero impacto. Con datos elocuentes —como las tasas de fracaso observadas por el Banco Mundial— y una mirada crítica a la realidad latinoamericana, el texto plantea una tesis clara: sin buenos jefes de proyecto y sin una PMO sólida, la modernización del Estado no pasa de la retórica.

Gestión del Cambio

Mario Waissbluth con la colaboración de Javier Fuenzalida

La gestión del cambio en el sector público no es una tarea técnica, sino una prueba de liderazgo, convicción y resistencia política. Este capítulo muestra por qué transformar el Estado es mucho más complejo que hacerlo en una empresa: culturas aferradas a la norma, jerarquías rígidas, capturas institucionales y calendarios políticos que chocan con los tiempos reales de las organizaciones. A partir de los errores clásicos descritos por Kotter y de la experiencia en reformas públicas, se propone una hoja de ruta exigente pero realista: construir una coalición sólida, comunicar sin descanso, enfrentar los conflictos cuando llegue el “día D” y acumular victorias tempranas sin cantar triunfo antes de tiempo. Cambiar el Estado es difícil, pero cuando se logra, el impacto trasciende generaciones .

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